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中国平安的“象群效应”（上）
中国平安，这家全球保险公司市值第一、管理总资产超过7万亿、有着180万员工的超级巨头像象群一样在商业森林中穿行，员工无处不在的为各行各业提供服务，2019年前三季度，其归属于母公司股东营运利润超1000亿元，同比增长21.5，整个2018年全年在经济低迷中仍保持18.9归母营运利润增长。
目前鲜有对中国平安战略和发展模式的深度解读。
基于此，周掌柜咨询在深度研究华为、腾讯等巨头之后，将目光聚焦于中国平安的生态型增长战略，我们独家访谈近20位平安集团高管、一线员工和业内专家，翻阅其近10年的财报和超过50万字的历史资料。
力求在其的“金融+科技”战略向生态战略升级的关键时刻，从文化、战略、组织、领导力四个维度全面解构中国平安的破冰实践。
历史溯源：“蛇口精神”与“平安文化”
先说文化视角。
回顾一下“市值管理评论”专栏2018年对平安战略的研究文章《中国平安的“大象鼻子”》，全球化合伙人宋欣有几点印象异常深刻：其一就是马明哲掷地有声的那句话“别无选择”，平安一直在别无选择中主动选择，背后折射出对市场的敬畏；其二是“大熔炉”特点，平安几乎每年都有外籍高管代表行业获得中国政府友谊奖，2019年获得这项荣誉的是集团联席CEO陈心颖女士，这位毕业于麻省理工的新加坡籍高管，背后是平安多元文化的外籍高管军团；其三是平安战略进化的敏捷和质朴，“送保障”、“送健康”、“送科技”和“送智能”，几乎每10年都有一次战略进化和升级。
与“送”同等重要的一个关键词是“请”，拿来主义，平安历史上请过很多老师傅和外籍专家。
“一送一请”流露出把自己看得很低，把伙伴看得很高。
这些是容易观察的特质。
历史渊源来看，平安早期由轮船招商局发起，是一家1872年洋务运动时期兴办的民族企业。
轮船业务起源于五口通商，之后外国轮船激增，中国水运业务被外轮垄断80的份额，国家之咽喉被遏制。
1872那一年，“日夜望死”的曾国藩去世，日本明治天皇下令修建第一条铁路，李鸿章上奏创办这家公司，也天然承载了国人救亡图存的梦想。
到1978年三中全会结束之时，轮船招商局全部资产仅剩1.3亿元，经历坎坷的袁庚在周恩来总理亲自过问下获得自由，并被命运选择承担起招商局构建蛇口工业区的重任，而在此之后，历史选择了马明哲共同承担这个使命。
也就是说，已经是混合所有制标杆的平安文化并非舶来品，从“蛇口精神”到“平安文化”都是关于开放和创新，我们对这个脉络做了如下归纳：
中国平安的“象群效应”（上）
溯源中国平安文化五个关键词，我们分别选取了内部文件经常提及的五句话进行对比，感受一下改革开放的历史感：
迎难而上：“平安不会守业，永远在创业，永远把我们的每一天当作新的起点，挑战新的困难和目标。
遇难而走不可取，与难共存是必然，迎难而上才是我们的追求”。
这和蛇口精神的梦想文化相比，平安作为企业更强调面对市场环境的需求导向；
尊重规律：“无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情，以客户服务为我们最终的经营目的”。
平安强调尊重规律，特别是专业规律；
摸着石头过河：“在某些领域或状况下，如果河上有桥，我们为什么不付一点过桥费然后快速地通过？这样不仅可以让我们少犯探索的错误，还帮我们赢得了时间和空间。
这方面平安强调渐进、务实型变革；
优势融合：“平安和主要对手竞争的时候，靠的是什么？平安独一无二的优势是什么？我们的答案是国际化标准，本土化优势”。
蛇口精神强调融合国内外生产要素，平安在此基础更强调融合后的竞争力打造；
人才赛跑：“我们允许有人暂时掉队、犯错，这是自然规律。
在平安，就像是香港的赛马，有能力的干部是跑出来的”。
蛇口精神强调对人的宽容和解放，平安更强调在这个基础上的强竞争和强淘汰；
这里面包括一个传承了40年的不变逻辑在于——当时从蛇口率先叫响的口号“时间就是金钱，效率就是生命”，是深圳特区成立30多年来十大最有影响力的观念之一，讲的本质是对资源的精算问题。
这和今天的中国平安的互联网战略以及AI战略异曲同工，人工智能算法的本质就是精算，因为输入、预测、输出本质就是在信息获取成本、计算成本、响应及时性约束情况下找出最优解的问题。
从某种程度上，从蛇口精神到平安文化追求的本质从未改变。
尽管有这样紧密的关联，但平安的企业文化有着自己的特质：蛇口工业园区立足于国家战略更强调对无限的超越，敢于打破旧的制度教条，逆转宏观逻辑；而根植于商业土壤的中国平安，在拥抱“无限”的过程中，沉淀的是企业的“有限”思考，也是一种压缩自己回归商业本身的思考。
蛇口强调“敢为国家先”，平安践行“敢为客户后”。
再拉回镜头看，我们发现：平安文化变迁也是基于现实挑战。
金融零售的前沿实践中，只有获取增量用户才能保证公司业务持续增长，现实愈发残酷：一来中国互联网公司的蓬勃发展实际上让很多交易场景线上掌控在他们手中，这一点超过国外同行面对的跨行竞争压力，当腾讯、头条占据了社交媒体场景之后，在阿里、京东几乎垄断了电商入口，腾讯拥有11亿互联网用户，阿里拥有超10亿电商生态用户，他们都在渐进式的切入企业和个人金融服务，这几乎正面撞击平安；二来科技创新具有极强的技术性，需要积累，也需要冒风险，这些特征与本来应该“穿西装，打领带”、“厌恶风险”的银行家们有一些距离，金融发展科技做不好就是腹背受敌；三来用创新科技穿透自己的专业组织也是一个世界难题，每个大公司的部门墙在强KPI导向下都会厚的让人畏惧，一般来说业务部门没有动力让科技部门升级自己。
微观和宏观的审视下，必须承认：在做“大零售”转型的中国平安正在面对跨界竞争、颠覆式创新和外资强势入局等多种逼迫。
历史和现实都驱动中国平安，必须与时俱进的优化“文化”，形成有效战略并超越路径依赖，实现马明哲提出的“价值最大化”目标。